2017-01-20自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上。所谓小微，即鼓励全员成为创客，海尔变身为平台，成为创客作品的集中展示地。
今年初，海尔平台上已有183个“小微生态圈”，6万名员工在上面“创业”……作为传统企业中的领军者，海尔一路走到今天，其持续向上的轨迹，能否成为摸索中的中国企业的一个路标？由张瑞敏一手打造的“海尔模式”，能不能成为中国企业转型的一种典范？
本次复旦文汇管理圆桌论坛上，三位管理学专家分享了各自的观点。
我们应该向海尔转型学习什么？
黄丽华：我觉得主要有三点。
第一，“硬件+软件+互联+用户”的四层叠加形成了一个强大的产品系统，再拓展开去，则可以形成一个产品生态体系。仅以冰箱为例，这一个产品就可以互联许多产业，如电子商务、各类食物的供应商、电视、广播等等，形成一个为用户服务的生态体系。
第二，用户思维。从“客户”到“用户”，这是一个本质上的转变。“用户思维”的本质是，当我们在设计产品时，其实是在设计用户的使用场景，是站在用户角度上去了解他们的需求，去与他们互动，并且给用户赋权、赋能，给用户一个平台去表达他们的情绪和需求。这样，企业才有可能基于用户的需求快速迭代，不断扩充产品线。
第三，以团队为核心的组织运行机制。如今市场变化太快，能否快速响应市场，取决于企业团队是否快速高效。有人认为，今天的国有企业做互联网很难成功，为什么？是机制没有给团队赋予足够的权力，使之能快速响应市场。
互联网企业基本上都是团队化运作，产品需要根据用户的需求不断快速更新、升级，这种速度和效率，在国企现有的运营模式下很难做到。这一点，海尔的组织运行机制有可学习之处。如何把僵硬的组织变成一个有机的整体，而有机体里的细胞则是一个个的小团队———给小团队赋权赋能，使其充分发挥潜力和能量，是很多企业亟待解决的问题。
苏勇：管理学一直有这样一句话：管理无定法。海尔做这种“小微化”的探索，应当肯定它是一种非常有益的企业探索转型的类型，尽管它还不能作为一种唯一的模式或者典范。在当今企业竞争日益激烈的情况下，像海尔这类大规模制造企业千方百计避免“大企业病”，提升组织应对市场的灵敏度和竞争力，更好激发员工积极性，这种努力，值得所有公司借鉴。
随着科技的进步、消费者需求的转变，中国的企业都面临着转型的问题，但如何转，其实是没有一种统一模式的，大家都在摸索着前进，因地制宜，因时制宜，因事制宜。学海尔，一是学不断进取的改革精神，二是学克服大企业病的组织变革，三是学“人单合一”，将每一个员工和市场相连接。
彭贺：海尔的转型重新定义了四个角色或关系：
一个是重新定义了“员工”，把以前被动听命的员工，变成“自燃型创客”；
二是重新定义了“管理者”，从发号施令的角色变成“服务平台的搭建者”；
三是重新定义员工和管理者之间的关系，让相互博弈变成合作共赢；
四是重新定义了员工和企业之间关系，由员工提供服务、企业发放工资，变成员工提供服务、顾客提供费用，实现“我的价值我创造，我的增值我分享”。
